목표 달성 능력
get the right thing done vs ability to do thing right 지식근로자 vs 육체노동자
지식근로자에게 동기를 부여하는 것은 그 자신의 목표 달성 능력, 그리고 성취할 수 있는 능력이다
만약 목표 달성 능력이 부족한 지식근로자라면 자신이 하고 있는 일에 몰입할 수 없고, 공헌하고자 하는 의욕은 곧 떨어질 것이며, 결국 9시부터 6시까지 시간만 때우는 사람이 되고 말 것이다.
정상적인 사람이라면 그 누구도 특정 분야에서 일정 수준의 역량을 획득하지 못할 이유가 없다.
다섯가지 습관화된 실행능력
- 지식근로자들은 자신의 시간이 어떻게 사용되고 있는지 알아야 한다. 자신이 통제할 수 있는 시간이면, 그것이 아주 미미한 시간이라 하더라도 체계적인 관리를 통해 활용할 수 있어야 한다.
- 지식근로자들은 활동의 초점을 외부 세계에 맞춰 자신의 노력을 업무 그 자체가 아니라 결과에 연결시킬 줄 알아야 한다. 그렇다면 “내가 창출해야 하는 결과는 무엇인가?”라는 질문으로부터 출발하지, 일하는 기법과 도구가 무엇인가 혹은 해야 할 일이 무엇인가 하는 것에서부터 시작하지 않는다.
- 지식근로자들은 그들 자신의 강점, 상사·동료·부하의 강점, 그리고 그때 그때의 상황에 따른 강점을 바탕으로 성과를 낼 수 있어야 한다. 약점을 기반으로 성과를 올릴 수는 없다. 그들이 어찌할 수 없는 것을 가지고 시작해서는 안 된다는 말이다.
- 지식근로자들은 우월한 성과를 이룰 수 있는 몇몇 주요 부문에 집중하여 업무의 우선순위를 스스로 결정하고, 그 결정을 고수할 수 있어야 한다. 중요한 일을 먼저 하는 것 이외에 달리 선택의 여지가 없기 때문이다. 두 번째로 중요한 일은 할 필요가 없다. 그렇게 하지 않으면 아무것도 이룰 수 없다.
- 지식근로자들은 목표 달성을 위한 체계적 절차를 밟아 의사결정을 내릴 수 있어야 한다. 목표를 달성하는 의사결정은 ‘사실에 대한 만장일치’라기보다 언제나 ‘다양한 의견’에 기초한 판단이라는 점을 잊지 말아야 한다. 그리고 성급히 많은 의사결정을 내리다가는 잘못된 결정을 내릴 수 있다. 수는 적지만 근본적인 의사결정이 필요하다. 다시 말하거니와 필요한 의사결정은 시끌벅적한 전술이 아니라 올바른 전략이다.
자기 시간을 관리하는 방법
시간 관리는 지식근로자의 목표 달성 능력의 기초 time management
- 시간을 기록
- 시간을 관리
- 시간을 통합
시간이라는 자원은 비탄력적이다.시간time 시간은 대체불가능하다.time
- 시간을 어떻게 사용했는지 기억하는 것과 기록해놓은 것과 차이가 많다. 대부분은 시간을 기억하지 못함. 그래서
- 시간관리를 위해 먼저 시간이 실제로 어디에 어떻게 사용되고 있는지 파악해야한다.
시간을 낭비하게 만드는 일들
연속적인 시간 단위가 필요
15분 할애해서 논의할꺼면 하지마라. 이도 저도 아닌게된다.
지식근로자가 조금이라도 더 많은 결과를 얻고 성과를 올리기 위해서는 조직 전체의 결과와 성과에 초점을 맞추어야 한다.
리더가 조직원에게 해야하는 질문 leader 질문
”조직을 운영하는 우리가 당신이 하는 일에 대해 알아두어야 할 사항이 무엇인가? 이 조직에 대해 당신이 하고 싶은 말은 무엇인가? 우리가 진출하지 않은 사업 가운데 가능성이 있는 분야는 어디라고 보는가? 우리가 아직도 모르고 있는 위험은 어디에 있다고 보는가? 그리고 총체적으로 우리 조직에 대해 나에게서 듣고 싶은 것은 무엇인가?”
인사 결정하는데 많은 연속된 시간을 할애한다.
실제 사용 시간 진단
일을 한 그 즉시 시간을 기록해라.record-time
그후 체계적인 시관 관리에 들어간다. Systematic time management
- 시간낭비형 일들을 제거
- ”이 일을 하지 않았다면 어떤일이 일어났을까?” 별일 없어
- 다른 사람이 해낼(맡을) 수 있는 일 (권한위양 delegation)
- “내가 하는 일 가운데 다른 사람이 더 잘하지는 못해도 최소한 나만큼 할 수 있는 일은 어떤 것인가?”
- “내가 하는 일 가운데 당신의 목표 달성에 아무런 도움도 되지 않으면서 당신의 시간만 낭비하게 하는 일은 없는가?” (?)
- 예를 들어 회의에 관심을 갖는다는 것을 표출하기 위해 하나씩 질문하는것.
시간 낭비 요인을 제거한다.
- 시스템 결함으로 인해 반복해서 오는 위기를 제거. 절차적인 업무로 만든다.
- 시간낭비는 종종 인력 과잉으로 인해 나타남 (상호작용에 의한 낭비)
- 사람들이 일을 중복해서 하는것 경계
- 조직 구조상의 결함 (많은 회의)
- 정보의 장애 또는 차단
자유재량 시간을 통합한다.
중요한 일에 투입할 수 있는 시간 ‘자유재량 시간 descretionary time’
시간관리의 마지막 단계는 기록과 분석에 의해 밝혀진, 정상적으로 사용할 수 있고 또 지식 근로자의 통제 아래 있는 시간을 연속적으로 통합하는 일.
”너 자신의 시간을 알라”
조직의 공헌에 초점을 맞추는 방법
(What Can I Contribute?)
”내가 속해 있는 조직의 성과와 결과에 큰 영향을 미치도록 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가?”
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자기가 들이는 노력에만 초점을 맞추고 권한을 중시하는 사람은 한갓 다른 사람의 부하직원에 지나지 않는다
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“내가 어떤 공헌을 할 수 있을까?” question
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지식근로자가 실패하는 가장 일반적인 원인은 새로운 지위가 요구하는 바에 따라 스스로 변화하는 능력이 부족하거나 또는 의지가 부족하기 때문이다.motivational 팩트폭행
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“당신이 우리 조직에 공헌해야 할 몫을 다하기 위해 내가 당신에게 할 수 있는 공헌은 무엇인가? 당신은 언제, 어떻게, 그리고 어떤 형태의 공헌을 필요로 하는가?”commitment question
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What is generalist: 자신의 전문 분야의 지식을 모든 영역과 연결시키는 전문가generalist
올바른 인간관계
지식근로자들이 ‘인간관계에 타고난 재능 talent for people’을 가졌기 때문에 좋은 인간관계를 유지하는 것은 아니다. 그들이 좋은 인간관계를 유지하는 것은 자신의 공헌에 초점을 맞추고, 나아가 다른 사람들과의 관계에서 공헌할 부분에 초점을 맞추고 있기 때문이다.relationships
- 효과적인 인간관계를 위한 네가지 기본 조건relationships
목표를 달성하는 회의
conference question “우리가 회의를 개최하는 이유가 무엇인가? 무슨 결정을 하려는가? 무슨 정보를 알려주려는 것인가? 우리가 해야 할 일을 스스로 확인하려는 것인가?”
강점을 활용하는 방법
Making Strength Productive
강점에 기초한 인력배치
대상자의 단점을 최소화하기 위해서가 아니라 강점을 최대화하기 위한 결정
앤드류 카네기Andrew Carnegie가 자신의 묘비명으로 택한 “여기 자신보다도 더 우수한 사람을 어떻게 다루어야 하는지를 아는 인간이 누워 있다”
조직의 성공 여부는 평범한 사람들이 비범한 성과를 달성하도록 만드는 능력
“나는 나의 강점이 발휘될 수 있는 적합한 회사에서 일하고 있는가?”self question
강점에 초점을 맞춘 인사고과
(1) 그(또는 그녀)가 무엇을 잘했는가? (2) 앞으로 잘할 수 있는 것은 무엇인가? (3) 자신의 강점을 최대로 활용하기 위해 그는 무엇을 배워야 하고 또 습득해야만 하는가? (4) 만약 나에게 아들이나 딸이 있다면, 내 자식을 이 사람 밑에서 일하게 할 것인가? (i) 만약 그렇다면, 그 이유는? (ii) 만약 그렇지 않다면, 그 이유는?
자신의 강점을 알기
목표를 달성하는 최고경영자는 자기 본연의 모습에 충실한다. 자신만의 방식.
선두주자의 성과
선두주자의 성과가 올라가면 평범한 사람들도 성과가 올라간다.
한번에 한가지의 일 = 더 적은 시간 더 많은 일